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Larry Fink: O Homem de $13 Trilhões de Dólares

Atualizado: 15 de mai. de 2022

Postado em 13/05/2022 / Nos apoie (PIX): oincorreto10@hotmail.com


Embora poucos americanos [e denais povos no mundo] conheçam seu nome, Larry Fink pode ser o homem mais poderoso da economia pós-resgate. Sua gigantesca empresa de gerenciamento de dinheiro BlackRock controla ou monitora mais de US$ 12 trilhões em todo o mundo – incluindo os balanços da Fannie Mae e Freddie Mac, e a tóxica A.I.G. e ativos do Bear Stearns assumidos pelo governo dos EUA no ano passado. Como Fink se recuperou de um fracasso humilhante para se tornar o fulcro financeiro de Washington e Wall Street? Através de uma série de entrevistas, o autor investiga seu papel na crise, seu sistema único de avaliação de risco e a crescente preocupação que ele inspira.

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Larry Fink: O Homem de $13 Trilhões de Dólares


Considerando o enorme poder que acredita-se que ele exerce, é notável como poucas pessoas ouviram falar de Larry Fink. Nos círculos políticos e empresariais – entre os homens que percorrem o já desgastado corredor entre Washington e Wall Street – Fink, o presidente e CEO. da BlackRock, a gigante empresa de gestão de ativos, é descrito como possivelmente o homem mais importante em finanças hoje. Mas mencione o nome dele para a maioria das pessoas e elas ficam em branco. Apesar de sua considerável riqueza, ele é praticamente desconhecido no circuito da sociedade em Manhattan, onde tem um apartamento no Upper East Side, ou em Aspen, onde também tem uma casa. Em North Salem, o enclave afluente ao norte de Nova York, onde ele e Lori, sua esposa há 35 anos, têm uma fazenda de 26 acres, ele é talvez um pouco mais conhecido, mesmo porque vários banqueiros de Wall Street têm propriedades lá. Mas ainda assim – apenas alguns meses atrás – quando um de seus vizinhos, um proeminente agente de Nova York, furioso porque um popular caminho de cavalos pela propriedade de Fink havia sido bloqueado, foi informado de quem era o dono da propriedade, sua resposta foi: “Quem é? Larry Fink?


No entanto, entre os homens que dirigem Wall Street, seria difícil encontrar alguém que não tenha pelo menos um pouco de admiração por Larry Fink. Enquanto alguns – especialmente aqueles que o conhecem há mais tempo – riem em particular sobre o quão claramente o homem de 57 anos parece apreciar sua “transformação” no último ano e meio “em um estadista de Wall Street”, seu principal consigliere, e o principal membro da oligarquia financeira do país, não há nada além de admiração pelo vasto poder da BlackRock. Em dezembro, quando a aquisição da Barclays Global Investors por US$ 13,5 bilhões por Fink foi finalizada, a BlackRock, a empresa que ele fundou há 22 anos, tornou-se oficialmente a maior empresa de gerenciamento de dinheiro do mundo. Um colosso global – com US$ 3,3 trilhões em ativos sob sua gestão direta e outros US$ 9 trilhões que ela suporta – a BlackRock administra cerca de US$ 1 trilhão em fundos de pensão e aposentadoria para milhões de americanos e supervisiona os investimentos de dezenas de instituições em todo o mundo: de estaduais e locais governos a doações de faculdades, de empresas da Fortune 500 a fundos soberanos de, entre outros, Abu Dhabi e Cingapura.


O vasto alcance da BlackRock nos mercados globais não é, no entanto, sua única fonte de influência nos dias de hoje. O fato de Fink ter fechado o acordo com o Barclays após o colapso financeiro de 2008 é, por si só, impressionante, mas ele fez mais do que apenas sobreviver ileso aos destroços. Na verdade, é difícil argumentar que alguém, ou qualquer empresa em Wall Street, ganhou tanta estatura com a crise econômica quanto Fink e BlackRock. No auge do desastre, quando a economia americana estava à beira, foi para Fink que os CEOs de Wall Street — incluindo Jamie Dimon, do J. P. Morgan Chase, John Mack, do Morgan Stanley, e Robert Willumstad, da A.I.G. — pediram ajuda e conselho. Assim como o Tesouro dos EUA e o Federal Reserve Bank de Nova York, cujos altos funcionários recorreram a Fink para obter conselhos sobre os mercados financeiros e assistência no financiamento de US$ 30 bilhões da venda do Bear Stearns ao J. P. Morgan, o resgate de US$ 180 bilhões da A.I.G., o resgate de US$ 45 bilhões do Citigroup, e os de Fannie Mae e Freddie Mac em US$ 112 bilhões e crescendo.


Hoje, por meio de uma série de contratos governamentais, a BlackRock tornou-se efetivamente a principal administradora do resgate de Washington a Wall Street. A empresa supervisiona os US$ 130 bilhões em ativos tóxicos que o governo dos EUA assumiu como parte da venda do Bear Stearns e do resgate da A.I.G.; ele também monitora os balanços patrimoniais da Fannie Mae e Freddie Mac – que juntos somam cerca de US$ 5 trilhões – e fornece avaliações diárias de risco ao Fed de Nova York sobre os US$ 1,2 trilhão em títulos lastreados em hipotecas que comprou em um esforço para saltar iniciar o mercado imobiliário do país.


Se Larry Fink está atualmente “no centro da roda do capitalismo americano”, como diz seu amigo Ken Langone, cofundador da Home Depot e ex-diretor da Bolsa de Valores de Nova York, ele alcançou essa posição em grande parte. nas sombras. Mesmo em Wall Street, até recentemente, havia pessoas que sabiam apenas vagamente o que ele fazia. De acordo com William D. Cohan, ex-banqueiro de investimentos e autor do best-seller sobre o colapso do Bear Stearns, House of Cards, havia muitos banqueiros na empresa que durante meses não tinham ideia de quão profundamente Fink e BlackRock estavam envolvidos no processo. o desmantelamento de sua empresa. “Ele é como o Mágico de Oz”, diz Cohan. “O homem atrás da cortina.”


Quando falam do que Larry Fink conseguiu, os CEOs de Wall Street usam o tipo de elogios que geralmente são ouvidos em reuniões de Hollywood: “inacreditável, completamente notável”; "espetacular"; "brilhante." Se tantos pedem conselhos a ele agora, é “porque ele entende de negócios de trás para frente, entende de risco e conhece os mercados”, diz John Mack, amigo de Fink, presidente do Morgan Stanley. Ele também “não cometeu os grandes erros, e algumas pessoas cometeram”, acrescenta Mack, cuja empresa foi poupada por US$ 10 bilhões em fundos de lona, ​​já devolvidos, e uma injeção de capital de um banco japonês – um negócio que a BlackRock ajudou a valorizar . Considerando sua profunda compreensão dos mercados, seu Rolodex folheado a ouro e seu conhecimento íntimo da cultura e gestão de quase todas as grandes empresas de Wall Street, alguns CEOs até sugerem em particular que Fink deveria ser considerado para o próximo secretário do Tesouro - se o em apuros Timothy Geithner não sobrevive ao seu mandato atual.


Mas a enorme e crescente influência da BlackRock e seu tamanho – grande demais para falir, dizem alguns – começou a levantar questões. “É como a Blackwater das finanças, quase um governo paralelo”, diz um executivo sênior de um banco, referindo-se à montanha de contratos governamentais concedidos à empresa. Embora outros – incluindo a gigantesca Pacific Investment Management Company, com sede na Califórnia – tenham se beneficiado da grande quantidade de empregos governamentais pós-resgate, nenhum parece ter ganhado tanto quanto a BlackRock. A empresa de Fink recebeu uma visão privilegiada de uma ampla faixa dos mercados financeiros, levantando questões, diz James Bianco, CEO. da Bianco Research, sobre como está lidando com possíveis conflitos de interesse. O fato de a BlackRock ter conquistado contratos importantes sem licitação, em um processo envolto em sigilo, também gerou polêmica no Congresso e levou a questões sobre os relacionamentos de longa data de Fink com altos funcionários do governo, particularmente o ex-secretário do Tesouro Henry Paulson e Geithner, seu sucessor .


“Você vê muita concentração agora no setor financeiro de pessoas que são mais conectadas do que brilhantes”, diz Janet Tavakoli, presidente da Tavakoli Structured Finance e autora de Dear Mr. Buffett: What an Investor Learns 1.269 Miles from Wall Street . “Então por que a BlackRock? Para não tirar nada de Larry Fink, mas todos os contratos concedidos à BlackRock, da maneira como foram concedidos, merecem alguma pergunta.”


A Yenta de Wall Street


É o polido, calmo e comedido Fink – o “Homem Sábio de Wall Street” – que se vê na televisão, muitas vezes na CNBC, onde ele tem aparecido com frequência cada vez maior. Alto, calvo e de óculos — pontificando sobre taxas de juros, dólar, rendimentos de títulos e reforma regulatória financeira — ele fala baixinho, em um tom autoritário e brando, que não é nada parecido com o homem fora do ar.


Apaixonado, “intenso, muito intenso”, Fink, pessoalmente, dizem os amigos, é acima de tudo “contundente”, “muito opinativo”. “Ele tem uma personalidade muito forte”, diz J. Tomilson Hill, vice-presidente do Blackstone Group, empresa de consultoria e gestão de ativos de US$ 100 bilhões. “Ele vai te dar um ponto de vista quando muitas pessoas não querem ser presas.” Parte da razão pela qual os homens de Wall Street não apenas gostam de Fink, mas, diz Hill, “realmente confiam nele” está relacionado ao status incomum da BlackRock em Wall Street. Como gestora de ativos, a BlackRock negocia apenas dinheiro que pertence a seus clientes. Ao contrário de outros CEOs de Wall Street, cujas empresas negociam por conta própria e cujos conselhos aos outros e lealdade a seus clientes são muitas vezes subordinados à sua própria busca por lucros, Fink é percebido como objetivo.


Mas é a disposição de Fink de se posicionar, dizem muitos de seus colegas, que realmente o distingue. “Não há agenda oculta com Larry”, diz Ken Langone. “Ele está bem na frente. Ele não corre para as colinas como alguns outros chamados líderes empresariais.” E ele não mede palavras, como ao dizer ao presidente do Goldman Sachs, Lloyd Blankfein: “Que porra você estava pensando?”, quando soube que o Goldman estava tentando comprar até US$ 1 bilhão em créditos fiscais da Fannie Mae em novembro passado em um acordo - amplamente criticado como mais um roubo de dinheiro do Goldman - que acabou sendo vetado pelo Tesouro, alegando que teria custado ao governo dos EUA muito mais do que Fannie teria ganho.


Inteligente, “sempre engraçado” – com um humor que pode ser muito nervoso – emocional e “psicologicamente astuto”, Fink, dizem os amigos, é infinitamente divertido. Um frequentador assíduo do San Pietro, o restaurante poderoso de Wall Street na East 54th Street – onde, em qualquer dia, as mesas estão cheias com os principais financistas da cidade, que vão até lá “para ver e ser visto”, como um C.E.O. coloca, para almoços que podem começar em US$ 100 – Fink muitas vezes pode ser encontrado conversando em sua mesa permanente na “linha do C.E.O.”, perto das janelas com vista para a 54th Street. “Ele tem uma tremenda capacidade de rede. Ele está sempre recebendo informações, recebendo feedback, testando as coisas”, diz seu velho amigo Ken Wilson, ex-funcionário sênior do Tesouro e sócio do Goldman Sachs. E as informações que ele traz para a mesa não são apenas sobre os mercados financeiros.


Fink também é um dos melhores fofoqueiros de Wall Street. Em uma indústria onde informação é poder, ele é considerado o rei, alguém que dá para receber. “Larry é um verdadeiro yenta”, diz um executivo de banco que o conhece desde o início dos anos 80. “Há muitas insinuações sobre o quanto ele sabe. Vai ser ‘Oh, Bear Stearns, esse portfólio é…’ e então ele não vai dizer isso – ele apenas tapa o nariz.” Ou “Como eu disse a Washington”, uma frase que ele costuma inserir em conversas. “Larry sempre quis ser importante”, diz esse executivo do banco. “E agora que ele é mais importante do que jamais sonhou, ele está adorando.”


Durante seis horas de entrevistas com Fink em dezembro e janeiro, todas essas qualidades foram exibidas. Sentado à longa mesa de cerejeira em sua sala de conferências no sétimo andar da sede da BlackRock, na East 52nd Street, ele falou sobre sua empresa, Wall Street, Washington e ele mesmo. Às vezes friamente analítico e surpreendentemente reflexivo, ele era em outros momentos defensivo, emocional e surpreendentemente contundente. Ele gesticula quando fala, com uma voz que às vezes beira o grito, mas que de repente pode cair para um sussurro, como se estivesse falando com uma criança ou um amante. Tanto incisiva quanto fofoqueira em seus insights - com uma mente que se move a 90 m.p.h. - é óbvio o que atrai as pessoas para ele. Ele é aberto e desprotegido, mas só até certo ponto. Há um outro lado de Fink — cauteloso e velado — que monitora cada palavra que sai de sua boca.


Uma parte de Fink, dizem os amigos, quer ser reconhecida – está “definitivamente motivada para ser considerada extraordinariamente”, como um C.E.O. quem o conhece há três décadas coloca. É o lado dele que ama os holofotes e explica a arrogância que se arrasta em sua conversa. Mas Fink também é “obsessivo”, quase “paranóico”, diz um amigo, sobre manter o controle. Talvez seja porque seu sucesso e influência foram construídos sobre o medo de perdê-lo.


Negócio arriscado


Larry Fink tinha 23 anos quando foi trabalhar pela primeira vez em Wall Street, em 1976. Criado em Van Nuys, Califórnia – onde seu pai era dono de uma loja de sapatos e sua mãe era professora de inglês – ele era, diz ele, “apenas um L.A. kid” que apareceu em Wall Street “com minhas joias turquesas e cabelos compridos”. Ele havia ido para a U.C.L.A., onde se formou em ciência política; ele se casou com sua namorada do ensino médio no verão depois de se formar e passou a estudar finanças imobiliárias na escola de negócios da U.C.L.A. Apimentado com ofertas dos principais bancos de investimento, ele escolheu o First Boston, onde foi colocado para trabalhar na negociação de títulos, o que, na época, era um atraso sonolento. Em três anos, ele foi encarregado do que era então um negócio praticamente desconhecido, estruturando e negociando títulos lastreados em hipotecas.


Durante a década seguinte, Fink se tornaria uma espécie de lenda em Wall Street. Junto com Lew Ranieri, do Salomon Brothers, ele seria creditado com o desenvolvimento do mercado multibilionário de securitização de dívidas que transformou a face das finanças. Em 2008, esse mercado – de hipotecas e empréstimos para carros e cartões de crédito, comprados de bancos, cortados em pedaços, reembalados e vendidos a milhares de investidores – ajudaria a colocar a economia de joelhos. Mas muito antes de sair do controle, foi considerada uma inovação incrível. Olhando para trás, Fink diz: “Conseguimos reduzir o custo da habitação nos Estados Unidos”. Relembrando o quão “gratificante” foi “ir a Washington para conversar com Fannie Mae e Freddie Mac sobre oportunidades de hipoteca”, ele diz, “mesmo nos meus 20 anos, senti que havia uma enormidade no que estávamos fazendo para ajudar”.


No entanto, se Fink se identifica mais com os aspectos estadistas de seu trabalho, seus colegas de Wall Street se lembram de um outro lado dele. As pessoas gostavam dele, mas ele também era visto como arrogante e grosseiro, como “esse cara que sempre quis mais do que tinha”, diz um ex-sócio do First Boston. “Ele estava com o nariz pressionado contra a janela. Você podia sentir essa ambição intensa.” Ele fez grandes apostas no mercado, feliz em ultrapassar os limites, e não estava acima de enfiar um negócio goela abaixo de um cliente apenas para que o First Boston pudesse vencer o Salomon Brothers na contagem trimestral de negócios.


Em seus piores momentos, ele é lembrado como um “big swing dick” – o termo, imortalizado em Liar’s Poker, de Michael Lewis, usado para descrever o mais arrogante e agressivo dos negociadores de títulos de Wall Street. Ao longo dos anos, Fink respondeu amargamente a essa caracterização, culpando o esnobismo dos banqueiros de investimento Wasp de Wall Street, que desprezavam os comerciantes judeus e italianos que tinham permissão para ter sucesso apenas no negócio de títulos hipotecários, diz ele, “ porque não éramos realmente desejados em nenhum outro lugar.” Mas nenhuma visão é bastante precisa. Ele era considerado um mestre astuto do mercado, e seu interesse em política e estratégia deu-lhe mais peso intelectual do que muitos de seus pares.


Com o tempo, Fink acrescentou, segundo algumas estimativas, cerca de US$ 1 bilhão aos resultados da First Boston. Ele estruturou alguns de seus negócios marcantes, incluindo a securitização de US$ 4,6 bilhões de empréstimos para automóveis da GMAC em 1986. E ele foi recompensado com dinheiro — e status. O maior insider, ele se tornou o diretor administrativo mais jovem da história da First Boston e, aos 31 anos, o membro mais jovem de seu comitê administrativo. Muitos acreditavam que ele acabaria administrando a empresa.


E então, no segundo trimestre de 1986, seu departamento perdeu US$ 100 milhões. Seus operadores haviam assumido uma grande posição no mercado com base na previsão de Fink de que as taxas de juros subiriam. Quando as taxas caíram repentinamente, não apenas esses negócios foram eliminados, mas também os hedges projetados para compensá-los. Quase da noite para o dia, diz Fink, ele passou “de uma estrela a um idiota”. As pessoas pararam de falar com ele nos corredores; ele foi banido.


Em Wall Street, o fim da carreira de Fink na First Boston é lembrado como um dos mais espetaculares e humilhantes “flameouts” já registrados. “Público e realmente horrível”, lembra um dos principais financiadores. Fink insiste que não foi demitido, mas Wall Street tem muitas maneiras de se livrar das pessoas. Quando ele deixou o First Boston, na primavera de 1988, depois de dois anos como persona non grata, a empresa, em um tiro de despedida desagradável, tornou público que a saída de Fink foi essencialmente forçada. Como disse o porta-voz do banco de investimento ao The Wall Street Journal, “ele não tinha a opção de permanecer em seu emprego atual”.


“Foi muito doloroso”, lembra Fink. “Não fui tratado como parceiro ou com a dignidade que esperava. Os relacionamentos mudaram e isso foi difícil para mim”, diz ele. “Como resultado”, durante os dois anos antes de ele deixar o First Boston, “eu estava perdendo minha autoconfiança”. Sair foi muito difícil. “Eu amei First Boston”, diz ele. Mesmo agora, 22 anos depois, ele está visivelmente chateado ao lembrar do tempo, segurando sua cadeira com tanta força que seus dedos estão brancos. Fink diz que não sabia o que fazer a seguir; tudo o que era certo era que ele estava cansado de Wall Street — da maneira como tratava as pessoas, seus funcionários e seus clientes.


Ele agora diz que perdeu dinheiro na First Boston porque ninguém realmente entendeu os riscos envolvidos. Os sistemas de computador eram inadequados, assim como os programas que mediam o impacto de variáveis-chave, como mudanças nas taxas de juros. “Construímos essa máquina gigante e ela estava ganhando muito dinheiro – até que não deu mais”, diz Fink. “Não sabíamos por que estávamos ganhando tanto dinheiro. Não tínhamos as ferramentas de risco para entender esse risco. É o que digo a todos hoje: você deve analisar seu portfólio tanto quanto está ganhando dinheiro, porque pode estar assumindo muito risco.”


Marcado por sua queda em desgraça no First Boston, Fink jurou nunca mais estar em uma posição em que não entendesse completamente os riscos que corria no mercado. O que Fink também passou a ver durante seus anos na First Boston foi o quão pouco seus clientes — fundos de pensão, corporações, governos estaduais e locais — compreendiam os riscos que corriam. Na verdade, ele diz que eles eram quase completamente dependentes das empresas de Wall Street para medir seu risco – o que era algo, ele sabia por experiência, que Wall Street se saía mal. E então ele decidiu construir uma empresa que não apenas investiria dinheiro para os clientes, mas também ofereceria a eles um gerenciamento de risco sofisticado.


Aladim


Em 1988, com vários sócios, incluindo Ralph Schlosstein, um banqueiro do Lehman Brothers e ex-funcionário do Tesouro da administração Carter, Fink se estabeleceu em Blackstone. A empresa – fundada por Peter Peterson, ex-diretor do Lehman Brothers e secretário de comércio de Nixon, e seu antigo sócio do Lehman, Stephen Schwarzman – apoiou Fink com uma linha de crédito de US$ 5 milhões. O grupo recém-formado trabalhava em um pequeno escritório alugado em um canto do pregão do Bear Stearns. Em 1993, o grupo de Fink tinha mais de US$ 20 bilhões sob gestão. Mas no ano seguinte, Fink se separou da Blackstone, a perdedora em uma briga com Schwarzman pela participação da unidade no patrimônio da Blackstone, que os insiders dizem ter sido mais fundamentalmente uma luta pelo controle entre duas das personalidades mais fortes de Wall Street. Em um movimento que Schwarzman se arrependeria, dado o quão imensamente lucrativa a recém-independente BlackRock se tornaria, ele vendeu a participação de 32% da Blackstone na unidade de Fink para o PNC, um banco de Pittsburgh, que pagou meros US$ 240 milhões por toda a empresa.

O judeu khazear, Stephen Schwarzman.

Durante os próximos 15 anos, a BlackRock cresceria a uma taxa impressionante. Ela abriria o capital em 1999, compraria a State Street Research & Management Co., por US$ 375 milhões, em 2004, se fundiria com a Merrill Lynch Investment Managers, de US$ 544 bilhões, em 2006, compraria o Quellos, um fundo de fundos, em 2007 e, finalmente, ano, em seu maior negócio, adquirir o negócio global de gestão de ativos do Barclays. Embora tenha começado como uma empresa de investimento em títulos, ao longo do caminho a BlackRock ampliou seu alcance - em ações, fundos de hedge, investimentos imobiliários e fundos negociados em bolsa - e fundiu seus vários interesses com coordenação hábil.



Mas, embora seu tamanho fosse impressionante, o que distinguiria a BlackRock era seu sistema de última geração para avaliação e gerenciamento de risco. Com 5.000 computadores funcionando 24 horas por dia, supervisionados por uma equipe de engenheiros, matemáticos, analistas e programadores, a “farm de computadores” da BlackRock poderia monitorar milhões de negociações diárias e examinar cada título nas carteiras de investimento de seus clientes para ver como eles ser afetado mesmo pelas mais pequenas mudanças na economia. Fazendo 200 milhões de cálculos por semana, seus computadores podiam simular todas as mudanças imagináveis ​​nas taxas de juros, todas as mudanças concebíveis nos mercados financeiros e testar o desempenho de centenas de milhares de títulos em vários cenários de crise global.


Conhecido como Aladdin, o sistema era efetivamente uma preocupação computadorizada multibilionária, procurando nos mercados qualquer coisa que pudesse dar errado. E se tornaria a base para um segundo negócio que expandiria o alcance da BlackRock além do gerenciamento de ativos, para o negócio de consultoria a clientes para quem as coisas deram errado. Oficialmente formada em 2000, a divisão BlackRock Solutions agora tem cerca de 140 clientes, sendo o mais conhecido o governo dos EUA.


Com Aladdin, os 600 funcionários da BlackRock Solutions podem avaliar as participações de um cliente em um dia, moendo uma carteira de US$ 30 bilhões - como fez com o Bear Stearns em março de 2008. Ela também pode gerenciar a carteira de um cliente a longo prazo - como está fazendo atualmente para os três veículos de investimento (conhecidos como Maiden Lane I, II e III) que detêm os US$ 130 bilhões da A.I.G. e Bear Stearns adquiridos pelo Fed de Nova York no outono de 2008. Para outros clientes - como Fannie Mae, Freddie Mac e os US$ 1,2 trilhão em títulos hipotecários do Fed de Nova York - ele simplesmente monitora o portfólio 24 horas por dia e pode fornecer relatórios diários de avaliação de risco. A BlackRock também “aluga” o uso do Aladdin para cerca de 40 clientes, fornecendo a eles todos os seus serviços, mas ainda controlando os sistemas de sua sede. É por meio da Aladdin que a BlackRock efetivamente tem um olho eletrônico em investimentos que somam cerca de US$ 9 trilhões em todo o mundo.


Fink iniciou o negócio de consultoria em 1988, quase literalmente nas cinzas de First Boston. Seu primeiro cliente foi uma instituição de poupança e empréstimo, um setor que ele conhecia bem. Com a ajuda das principais empresas de Wall Street, incluindo a First Boston, a indústria S&L se expandiu muito rapidamente e fez investimentos ruins. No final dos anos 80, a indústria estava à beira do fracasso e um dos próximos clientes de Fink foi a Federal Deposit Insurance Corporation. Até que a Resolution Trust Corporation fosse estabelecida, o F.D.I.C. o contratou para administrar os ativos de S&Ls que haviam sido assumidos pelo governo.


Mas o acordo que colocaria Fink no mapa veio em 1994, ano em que ele se separou da Blackstone. A Kidder Peabody entrou em colapso espetacular, e a General Electric, que era dona do banco de investimento, trouxe Fink para ajudar na liquidação e depois vender a carteira de US$ 7 bilhões de títulos lastreados em hipotecas da Kidder. Não havia pequena ironia no fato de que parte da bagunça que a BlackRock teve que limpar incluía a carteira de negociação de alguns dos ex-concorrentes de Fink.


“O que aconteceu no First Boston foi um daqueles eventos que moldaram a vida”, diz Greg Fleming, amigo de Fink, ex-presidente da Merrill Lynch que agora administra o negócio de gestão de ativos do Morgan Stanley. O choque das perdas e a humilhação que se seguiram fizeram de Fink, como observa Fleming, “uma das pessoas mais obsessivas, paranóicas – apropriadamente paranóicas – sobre se certificar de que ele entende o que pode dar errado”. Ele pode gostar de esquiar e pescar com mosca no Colorado, construir sua notável coleção de arte popular americana ou passar tempo com seus três filhos e neto, mas enquanto “ele gosta de uma boa refeição e uma boa garrafa de vinho”, diz um amigo, “ ele está muito focado em levar a BlackRock para a frente o tempo todo.” “Larry trabalhou muito para se repintar”, diz um importante banqueiro. “Quando você é demitido, há um impulso para se redimir, para provar a si mesmo, para mostrar às pessoas que você tem os bens. Acho que isso é muito do que motiva Larry”, diz ele. “Sem ele, a BlackRock seria apenas mais uma grande empresa de gerenciamento de ativos. Mas Larry o colocou no centro do ringue.”


Até que ponto Fink havia colocado a BlackRock - e ele mesmo - no ringue ficaria evidente no outono de 2007. Sob a pressão de problemas crescentes no mercado de hipotecas subprime, os conselhos do Citigroup e do Merrill Lynch tinham acabado de demitir seus CEOs, Charles Prince e Stanley O'Neal e, como a imprensa informaria, ambas as empresas estavam considerando a contratação de Larry Fink - não apenas para ajudar a gerenciar seus portfólios problemáticos, mas como seu novo CEO.


Era uma medida de quanto o estabelecimento financeiro passou a confiar em Fink. Em 2003, durante a crise altamente pública do conselho da Bolsa de Valores de Nova York sobre o pacote salarial de US$ 190 milhões de seu CEO, Richard Grasso, foi Fink — um diretor do conselho, junto com Hank Paulson, então CEO. do Goldman Sachs e os presidentes do Bear Stearns, J. P. Morgan e Morgan Stanley – que ajudaram a intermediar a renúncia de Grasso.


Ele era cada vez mais o homem que os CEOs procuravam para conselhos sobre o mercado e questões de gestão. E se as pessoas não ligassem para Fink, ele as ligaria, “feliz em dar conselhos e não hesitaria em ligar e dar antes que ele pedisse”, diz um ex-funcionário do Tesouro.


O trabalho no Citigroup não deu em nada, mas alguns agora dizem que Fink nunca foi realmente um dos principais candidatos. Ele era, no entanto, um candidato muito sério no Merrill - um dos dois únicos. Quem conseguiu o emprego foi um homem que Fink detestava: John Thain, o ex-copresidente do Goldman, que na época dirigia o N.Y.S.E. e foi descrito por um C.E.O. como não apenas “do Estabelecimento, mas do Estabelecimento”.


Exatamente o que aconteceu ainda está em disputa. Fink dizia às pessoas que o conselho do Merrill praticamente lhe garantiu que o emprego era dele, mas que a oferta evaporou depois que ele exigiu que ele pudesse realizar uma análise completa do gigantesco portfólio subprime do banco para avaliar a extensão de seus problemas.


Quando chegou à imprensa, a história provocou um recuo em Wall Street. Se fosse verdade, a implicação – que Merrill e Thain não queriam enfrentar o quão profundamente perturbada a empresa estava – “fez Merrill parecer bobo”, diz um financista, “e fez Larry parecer o herói”. Mas era verdade? De acordo com uma fonte, Fink foi preterido em grande parte porque Merrill possuía 49% das ações de sua empresa, decorrentes da fusão de sua divisão de gerenciamento de dinheiro com a BlackRock no ano anterior. Haveria muitos conflitos de interesse em ter Fink administrando as duas empresas, diz essa pessoa, e o Merrill não queria vender sua parte da BlackRock. Quanto à demanda de Fink para avaliar o portfólio subprime da Merrill? Essa fonte diz que os principais membros do conselho da Merrill nunca ouviram falar disso.


Questionado sobre isso, e sobre relatos de que ele estava “desesperado” pelo trabalho e “furioso” quando, em novembro de 2007, foi para seu inimigo Thain, Fink diz: “Eu nunca fiquei desesperado pelo trabalho da Merrill. Posso dizer que estava interessado em explorá-lo, mas não queria entrar em uma armadilha para cobras. Eu disse para eu considerar que eu precisava que minha equipe entrasse e olhasse o balanço. E eu nunca tive permissão para fazer isso. Todo o processo foi irritante.” Ele também diz que seus problemas com Thain – que foi recentemente contratado para administrar a empresa de finanças comerciais C.I.T. Grupo – “recuar muitos anos”, mas ele não os discutirá. Questionado, também, sobre relatos de que Fink, em seu desdém por Thain, o chama de “John-boy”, ele sorri.


“O interesse do contribuinte americano”


Dez meses depois, à beira do colapso, o Merrill Lynch foi vendido ao Bank of America e, logo depois, Thain foi expulso. A essa altura, Fink estava mais poderoso do que nunca. Em março de 2008, durante o fim de semana frenético em que o Bear Stearns desmoronou, ele estava na discagem rápida de todos. Na manhã de sábado em que o J. P. Morgan chamou seus principais executivos ao escritório para considerar a compra do moribundo banco de investimentos, Jamie Dimon contratou a BlackRock para avaliar os ativos do Bear Stearns. Na manhã seguinte, depois que Dimon decidiu que não poderia comprar o Bear Stearns sem o apoio do governo, Geithner, então presidente do Fed de Nova York, ligou pessoalmente para Fink pedindo ajuda para administrar os US$ 30 bilhões em ativos tóxicos que o Fed assumiu. O trabalho no Bear Stearns foi particularmente brutal, diz Charles Hallac, um executivo sênior da BlackRock: “As pessoas estavam jogando coisas. Eles estavam com raiva. Eles não queriam ajudar. Era um ambiente hostil”. Em junho, após uma ligação de Fink, o novo CEO da A.I.G., Robert Willumstad, contratou a BlackRock para avaliar o portfólio de swaps de crédito de US$ 77 bilhões da seguradora em dificuldades. Era um trabalho que levaria a outros quando o mercado desmoronasse seis semanas depois.


A BlackRock não possui jatos particulares, então Fink estava em um voo comercial para Cingapura no fim de semana quando o Lehman Brothers declarou falência. Ele ficou “chocado” quando ouviu a notícia e voou de volta no dia seguinte. “Eu me senti como Charlton Heston em Planeta dos Macacos. Voltei e o mundo inteiro mudou”, diz. Durante as próximas 10 semanas, ele estaria ao telefone com funcionários do governo várias vezes ao dia – registrando pelo menos 21 ligações apenas com Geithner. Ele também falava com frequência com Paulson, do Tesouro, ajudando a aconselhar sobre a estruturação da lona, ​​e com seu número dois, Ken Wilson – ligando para ele freneticamente por volta das 6h30 da manhã de meados de setembro. “A merda está batendo no ventilador. Ken, você precisa fazer alguma coisa”, disse Fink sobre a corrida massiva aos fundos comerciais do mercado monetário do país que havia começado. Os fundos, incluindo os da BlackRock, estavam sangrando bilhões, e Fink disse a Wilson – que em janeiro ingressou na BlackRock como vice-presidente – que o governo precisava intervir e garanti-los antes que o mercado de crédito entrasse em colapso, o que o Departamento do Tesouro fez poucas horas depois. A ligação de Fink.


Quando A.I.G. foi resgatada pelo Fed de Nova York, na mesma semana, a BlackRock foi novamente trazida para a empresa - desta vez para avaliar e aconselhar o governo sobre o que fazer com os US$ 100 bilhões da A.I.G. ativos, incluindo o agora infame portfólio de swap de crédito que o Fed assumiu. Por vários meses, a BlackRock teria duas equipes trabalhando dentro da A.I.G. – uma trabalhando para a administração da empresa, a outra para o Fed. Era uma situação tão cheia de potenciais conflitos de interesse, diz Charles Hallac, que por um tempo nenhum time foi informado sobre o outro. A essa altura, a BlackRock já havia sido contratada para monitorar os portfólios problemáticos de Fannie Mae e Freddie Mac. Em dezembro de 2008, a BlackRock conseguiria outro contrato do Fed de Nova York, desta vez no valor de US$ 301 bilhões em empréstimos e títulos do Citigroup, a maioria dos quais o governo dos EUA garantia contra perdas como parte de seu resgate ao banco gigante.


A cascata de contratos governamentais atraiu a atenção quase imediatamente. Mas quando solicitados por membros do Congresso para explicar o que a BlackRock estava sendo paga e por que foi selecionada sem qualquer licitação competitiva, os funcionários do Fed e Geithner em particular não revelaram praticamente nada. Geithner disse que não houve tempo para solicitar licitações de outras empresas e que a BlackRock foi escolhida porque “o interesse do contribuinte americano seria melhor atendido”. Quando os senadores Max Baucus e Charles Grassley pediram para ver os contratos da BlackRock, Geithner respondeu com uma carta dizendo que eles eram bem-vindos a fazê-lo – se estivessem dispostos a vir a Nova York para vê-los em particular. Quando pressionado por membros do Congresso e pela mídia para obter detalhes sobre as taxas da BlackRock, o Fed recusou, alegando que a BlackRock insistiu que permanecessem confidenciais porque havia dado um desconto ao governo. Mas a BlackRock afirma que não foi esse o caso. “Encorajamos o Fed a torná-los públicos, desde o início”, diz Hallac.


Sob pressão, o Fed acabou liberando os contratos da BlackRock. Por se basearem em um cronograma de pagamentos extremamente complexo, é difícil avaliar exatamente quanto a BlackRock está ganhando, mas parece estar em torno de US$ 200 milhões nos primeiros três anos de trabalho na A.I.G. e carteiras do Bear Stearns. Por dois meses de trabalho no portfólio do Citigroup, a empresa faturou US$ 12 milhões, de acordo com seu contrato com o Fed – embora a BlackRock diga que trabalhou por mais dois meses de graça. A BlackRock não divulga as taxas que cobra de seus outros clientes, por isso é impossível saber se o contribuinte dos EUA está, como afirmou Geithner, recebendo um desconto. Mas, dizem alguns banqueiros, as taxas de um inconsequente. “Larry teria aceitado esses contratos por nada”, diz um financista. “É sobre a marca, a estatura e o novo negócio que flui disso. Você não poderia colocar um preço sobre o valor desses contratos.”


No tráfico de de drogas


Há pouca dúvida entre o establishment financeiro em Washington e em Wall Street de que a BlackRock foi a melhor escolha para lidar com os problemas do governo. Mas a empresa também se beneficiou de uma evidente falta de concorrentes. Alguns bancos de Wall Street — mais notavelmente o Goldman Sachs — tinham capacidade para fazer esses trabalhos, mas não havia como, diz Ken Wilson, terem recebido tantos contratos. Ex-banqueiro do Goldman, como Paulson, Wilson diz que nem o Fed nem o Tesouro poderiam ter concedido vários contratos governamentais a empresas que estavam recebendo dinheiro de lona, ​​ou a uma onde tantos altos funcionários do Tesouro haviam trabalhado recentemente. Embora houvesse outros grandes gestores de dinheiro – incluindo a Western Asset Management Company e a Pacific Investment Management Company – que poderiam ter lidado com parte do trabalho do governo, eles não tinham uma gama de conhecimentos tão ampla quanto a BlackRock.


O fato de Larry Fink estar “no trânsito” — que ele tinha relacionamentos de longa data com todos os jogadores envolvidos — era importante, mas, segundo alguns, não era a questão principal. O que é mais significativo, eles afirmam, é o fato de que, em uma crise da magnitude do colapso de 2008, havia tantos atores que ajudaram a criar a bagunça – de bancos e reguladores a corretores de hipotecas e proprietários de imóveis – mas apenas alguns com a capacidade de ajudar a limpá-lo.


Como a BlackRock talvez tenha se tornado grande demais para falir, o poder de Larry Fink nos mercados financeiros mundiais tornou-se, para muitos, a questão mais crítica. Com os trilhões de dólares que passam pela BlackRock, “um risco que precisa ser considerado é o impacto de ter tanto do mercado global influenciado por uma empresa, pela perspectiva de um homem”, diz um executivo sênior do banco. E, como observam os observadores, apesar da percepção de que Fink não cometeu nenhum erro, houve alguns grandes erros. Houve o forte apoio da administração do Lehman Brothers quando o banco estava implodindo, iniciado pela compra pela BlackRock de um grande bloco de ações do Lehman a US$ 28 por ação, três meses antes da empresa falir. E logo após o colapso do Bear Stearns, Fink aconselhou os investidores a colocar seu dinheiro em dívidas mais arriscadas e de alto rendimento, pouco antes de o mercado afundar. A BlackRock, como aponta Janet Tavakoli, também contribuiu com sua parte para o pântano de ativos tóxicos – com quase US$ 8 bilhões em acordos de obrigações de dívidas colateralizadas que entraram em default em 2007 e 2008.


Mas o erro mais público e caro da BlackRock – para seus clientes, pelo menos – foi a compra do icônico complexo habitacional de Manhattan Stuyvesant Town e Peter Cooper Village, um negócio de US$ 5,4 bilhões que entrou em default no início de janeiro. Mesmo em 2006, quando a BlackRock e a empresa de desenvolvimento de Nova York Tishman Speyer compraram a coleção de 80 acres de 110 edifícios na maior transação residencial-imobiliária da história dos EUA, o preço que pagaram, diz Craig Leupold, presidente da GreenStreet Advisors , foi considerado como “surpreendentemente alto. Tudo teria que ter dado certo para que esse acordo fizesse sentido em qualquer tipo de horizonte de investimento de curto prazo – digamos, 10 anos.”


Logo após o default, a BlackRock e a Tishman desistiram do negócio, entregando a propriedade a seus credores, no que foi amplamente percebido como um reconhecimento de que nunca recuperariam seu investimento. Hoje, os investidores que compraram ações no negócio também perderam seu dinheiro, incluindo grandes clientes da BlackRock – mais notavelmente o Sistema de Pensão e Aposentadoria da Califórnia (calpers), de US$ 200 bilhões, o maior fundo de pensão do país, que efetivamente perdeu US$ 500 milhões. No momento desta publicação, os calpers estavam avaliando se deveriam ou não manter a BlackRock como consultora imobiliária.


À menção desses erros, Fink, que estava esparramado em sua cadeira, de repente enrijece. Sua voz assume um tom áspero que é levedado apenas por sua ansiedade visível. “Quando você administra o dinheiro, você vai cometer erros. Você não vai ser 100% perfeito. Nosso trabalho é minimizar esses problemas, cauterizá-los”, diz Fink, elevando a voz. “Não somos perfeitos e nunca disse a ninguém que seríamos perfeitos. Nossos investidores tinham todas as informações que tínhamos e fizeram suas próprias diligências.” Ele exala profundamente. “Nossa divisão imobiliária está lutando por causa do mau desempenho e estamos fazendo mudanças. Não me importo se toda a indústria explodir, nosso trabalho é fazer melhor do que a indústria, e não no setor imobiliário”, diz ele. “Não estou inventando desculpas. Eu perco o sono com esses problemas.” A derrota do Stuyvesant Town foi “uma vergonha”, diz ele. Então sua voz cai para um sussurro. “Quero dizer, minha mãe recebe sua pensão dos calpers.”


A intensidade emocional de sua reação é surpreendente em um homem que dirige uma empresa global de vários trilhões de dólares, com 8.500 funcionários e uma capitalização de mercado em meados de fevereiro de cerca de US$ 40 bilhões. Mas Fink colocou todo o seu ser na BlackRock, diz um financista. “É a vida e a identidade dele.” Se os erros da BlackRock abalaram tanto Fink, é em parte, dizem os amigos, por causa do passado. De fato, alguns ficam impressionados com o simbolismo da recente decisão de Fink de transferir os escritórios executivos da BlackRock, incluindo o seu próprio, para o prédio – e apenas um andar acima – onde ele havia trabalhado como trader na First Boston.


Vingança pode ser uma palavra forte demais para descrever o que impulsionou Fink, mas certamente há uma vantagem em como ele fala sobre Wall Street. Ele não esconde sua desconfiança do Goldman Sachs — “Ele odeia o Goldman”, diz um ex-sócio do Goldman — e, de fato, embora use a empresa para negociação, não a usa para banco de investimento.


Ele tem uma “questão moral” com os enormes bônus de Wall Street este ano, questionando se o dinheiro deveria ter sido investido de volta na economia na forma de empréstimos ou entregue aos acionistas. Em particular, ele criticou as massivas campanhas de lobby dos bancos para acabar com a re-regulamentação financeira e disse que seria pecaminoso se eles tivessem sucesso.


Um “democrata vitalício”, Fink às vezes pode soar como um populista, o que ele não é. Embora ele não acredite que o resgate do governo em 2008 tenha sido “justo” – “todos se beneficiaram, mas algumas empresas se beneficiaram desproporcionalmente” – ele também endossa totalmente Paulson e Geithner, que, diz ele, “ficarão na história como dois dos nossos melhores secretários do Tesouro”. Parte da raiva do público em Wall Street hoje é motivada pela necessidade de “externalizar o inimigo”, diz ele. “Mas não gosto de apontar dedos, porque sinto que foi a cultura da América que foi culpada. Estávamos vivendo gordos e felizes e todo o sistema era de excesso de especulação e alavancagem. Talvez, voltando a conhecer seu risco - como aconteceu comigo no First Boston - todos deveríamos estar perguntando por que as pessoas estavam ganhando tanto dinheiro.


O insider e o outsider: Larry Fink percorreu a linha tênue entre os dois por anos, e o enorme poder e sucesso da BlackRock devem muito a esse ato de alta tensão. Os amigos afirmam que ele é intensamente levado a ser visto como importante. Mas não apenas importante, mais como o homem de chapéu branco, vindo em socorro. Embora ele insista, “não tenho as habilidades para ser o próximo secretário do Tesouro” – o que não é exatamente um “não” – nos corredores do poder, se há de fato uma oligarquia americana hoje, parece se Larry Fink quer ser o bom oligarca. O que seria o último ato de alta-fiação.

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